從領導團隊到專案小組，區分卓越團隊和優秀團隊的首要因素不是智力、經驗或訊息，而是勇氣。這種「勇氣差距」將那些表現卓越的人與那些僅僅表現平平的人區分開來。 *這裡的勇氣指的是面對挑戰和做出艱難決策的能力。 *
如今，團隊面臨著無情的壓力——技術顛覆、經濟波動、利害關係人期望的變化以及日益快速發展的世界——勇氣的差距比以往任何時候都更加重要。數十年來，我一直研究人類行為，並為各級團隊提供諮詢服務，我發現這種情況在各個地方都有所體現：最大的風險很少是隱形的；它們只是默默無聞。 *無聲的風險往往對團隊的表現最為不利。 *
全球決策挑戰
在最近與美國全國企業高階主管協會 (NACD) 舉辦的活動上，我與董事會成員分享了關於治理和決策的見解。儘管董事會在組織的最高層運作，但我所討論的原則適用於所有類型的團隊。正如我告訴董事們的那樣：
團隊失敗並非因為無人意識到風險，而是因為無人願意及早大聲指出風險，或堅持解決風險。無論你是在董事會會議室還是在專案團隊會議上，這種現像都顯而易見。 *害怕衝突或被視為「異議者」往往是造成這種猶豫的原因。 *
數據證實了組織各層級都存在勇氣上的差距。普華永道的一項調查發現，46%的董事認為董事會中的某位同事應該被替換——但真正這麼做的人卻寥寥無幾。麥肯錫的研究表明，85%的高階主管承認，他們的團隊浪費了太多時間來迴避衝突，而不是建設性地解決衝突。同時，德勤將「低表達」和群體思維視為損害團隊績效的關鍵風險。 *「低表達」一詞在這裡指的是對擔憂或不同意見的表達不足。 *
安永最近的一項研究《全球董事會風險研究》發現，79%的組織至少經歷過一次重大風險事件，而這些事件本來可以透過加強內部挑戰和討論來避免。更令人擔憂的是，麥肯錫報告稱，67%的團隊因為害怕衝突而做出低品質的決策。
這些模式在最近的體制危機中得到了呼應。
在矽谷銀行倒閉之前，人們對金融監理的擔憂鮮有表露。波音公司一直壓制有關737 MAX安全問題的警告，直到悲劇發生——這場悲劇導致346人喪生。富國銀行的內部報告和舉報人投訴指出了其不道德的行為，包括創建數百萬個未經授權的帳戶，但領導層並未採取行動。在每一個案例中，勇氣的缺失都帶來了巨大的代價──不僅對公司，也對顧客、員工和社會。
為什麼團隊會遭遇「勇氣差距」？
為什麼能力強、才華洋溢的團隊成員無法彌補這種「勇氣差距」？這很少是因為無知或冷漠，而是因為恐懼——害怕摩擦、害怕反響，害怕失去那些他們尋求認可的人的青睞。我們常常讓共識的舒適感壓倒了提出異議的勇氣。這種「勇氣差距」會影響 有效的領導 顯著地。
但這裡有一個轉折：
最好的團隊不會避免摩擦——他們會在必要時接受建設性的摩擦。
建設性衝突是完善思考、檢驗假設和發現盲點的關鍵。當團隊以保持一致性為名迴避衝突時，他們會擴大“勇氣差距”，並喪失促成更佳決策的智力韌性。創新會在回音室中消亡。正如帕特里克·蘭西奧尼所指出的，最高效的團隊並非衝突最少的團隊，而是懂得如何有效引導衝突的團隊，他們堅信分歧是改進的途徑，而非對凝聚力的威脅。這種動態對於…至關重要 團隊管理 成功的。
每一個糟糕的團隊決策都可以歸咎於這種「勇氣缺口」：擔憂未被表達，對話未被開展，衝突未被建設性地化解。喬治巴頓將軍曾經說過：「如果每個人都以同樣的方式思考，那麼肯定有人沒有思考。」我不同意。大家都在思考。他們只是害怕表達那些可能失去地位或引發不和的想法。
那麼，什麼將最佳團隊與優秀團隊區分開來呢？透過與世界各地的董事會、高階主管團隊和組織合作，我總結出了五個關鍵實踐：
引導未發生的對話。 最強大的團隊會問：我們迫切需要進行但卻沒有進行的對話是什麼？如果你有顧慮或疑問，其他人很可能也會有。主動提出尖銳問題並承擔摩擦風險，是卓越團隊脫穎而出的關鍵。這項原則對於 領導力發展.
擁有自己的價值和獨特的視角。 你加入團隊是有原因的。你擁有別人所沒有的視角。你的聲音無需數十年經驗也能產生影響。當你退後一步時，你就會擴大“勇氣差距”，剝奪他人的價值。這不是吹噓或偽裝——而是要承認你的與眾不同所帶來的改變。
讓其他人更安全地彌合「勇氣差距」。 每個人都在塑造文化。最優秀的團隊致力於培養心理安全感和「勇氣文化」。他們樂於接受挑戰。勇於承認錯誤。尋求回饋。改變主意時分享。正如Tanuja Dehni在NACD會議上指出的那樣，可以考慮定期舉辦“文化務虛會”，以降低誠實守信和建立信任的風險。你無法透過改變行為來建立文化。你必須努力建構更勇敢的文化。
形式化智能風險。 勇敢的團隊獎勵主動性，而不僅僅是成果。他們不會懲罰精心策劃的冒險而導致的失敗，而是從中學習。波士頓顧問集團的研究發現，風險承受能力強的組織在創新收入方面比同業高出17%。谷歌著名的「氧氣計畫」研究表明，心理安全感——包括敢於冒險而不必擔心受到懲罰的自由——是高績效團隊的首要因素。埃森哲的研究表明，擁有「快速失敗，快速學習」文化的公司，年收入成長率達到或超過10%的可能性是其他公司的兩倍。鼓勵團隊成員進行實驗、開發原型創意，並分享失敗的經驗（以及從中學到的教訓）。即使最終失敗，也要讚揚大膽的嘗試。隨著時間的推移，這種關注點將從謹慎行事轉變為追求影響力。
互相督促，以勇氣承擔責任。 勇氣不僅是一種個人美德，更是共同的責任。高績效團隊不僅在目標上建立同事問責制，還在行為上建立問責制：敢於表達、積極傾聽、勇於表達。 《哈佛商業評論》的研究表明，擁有結構化問責制，鼓勵坦誠和建設性異議的團隊做出高品質決策的可能性高出76%。蓋洛普的數據顯示，成員覺得有責任維護團隊規範的團隊生產力高出27%。這可能意味著團隊成員會在會議中分享他們本週承擔的單一風險，或在會議中為尚未表達意見的人留出時間。勇氣的成長源自於預期，而非偶然。
打造並推廣「勇敢的思維模式」能夠激發對話、創新和學習，從而更快地適應變化、更好地管理風險，並為所有利益相關者帶來更豐厚的成果。但不要坐等別人來引領。
領導力勇氣專題
正如恐懼會傳染，勇氣也會傳染。當你選擇勇氣而非安逸，服務而非自保，並決定挺身而出，勇於發聲，並以堅定的信念引領——以價值觀而非情緒為導向——你也會鼓勵其他人跨越「勇氣鴻溝」。領導勇氣是打造強大創新團隊的關鍵。
德勤的研究表明，積極鼓勵異議和建設性挑戰的領導者領導的團隊，及早發現新興風險的可能性高出42%，成功實施創新計劃的可能性高出67%。波士頓顧問集團的研究發現，心理安全感較高的多元化團隊，其創新收入比同業高出20%。這些數據凸顯了勇氣在有效領導力中的重要性。
正如我所寫的 勇氣差距:
你不能透過理論來灌輸新的文化。你必須採取一種能夠引導更大膽文化的方式。
建立並拓展「勇於創新的思維模式」能夠為對話、創新和學習打開管道，從而更快地適應變化、更好地管理風險，並為所有利益相關者帶來更好的成果。但切勿坐等他人引領。 *建立這種思維模式通常需要從個人和集體行為的改變入手，建構正向的回饋循環，以培養更大膽的企業文化。 *
勇氣優勢：面對挑戰，勇於領導
正如恐懼會傳染，勇氣也會傳染。當你選擇勇氣而非安逸，選擇服務而非自我保護，並決定挺身而出，勇於發聲，並以堅定的信念引領——以價值觀而非情緒為導向——你也會鼓勵其他人跨越「勇氣鴻溝」。領導力中的勇氣能夠促進創新。
德勤的研究表明，由積極鼓勵異議和建設性挑戰的領導者領導的團隊，及早發現新興風險的可能性高出42%，成功實施創新計劃的可能性高出67%。波士頓顧問集團的研究發現，心理安全感強的多元化團隊比其他團隊的創新收入高出20%。 *專家提示：心理安全對於培養勇氣文化至關重要。 *
未來將充滿動盪、不確定性和風險。然而，正如我們本身是風險的最大來源——我們如何看待和應對周圍的挑戰——我們也是克服風險的最大動力。每當我們縮小自身行動與自身能力之間的差距——無論是個人還是集體——我們都會做到這一點。勇敢的領導力需要不斷縮小這種差距。
最優秀的團隊並非擁有最聰明的人才或最豐富的資源。他們之所以脫穎而出，是因為他們願意彌合勇氣的鴻溝——坦誠面對富有成效的摩擦，表達關切，並進行勇敢的對話，最終取得卓越的成果。領導力中的勇氣意味著面對艱難的現實。
Margie Warrell 博士是一位領導力演講者、顧問和暢銷書作家 說話r、顧問和暢銷書作者 勇氣差距 她在培養勇氣方面的專業知識有助於組織創造一種坦誠相待、促成更明智決策的文化。如需諮詢講座、研討會或諮詢服務，請造訪 margiewarrell.com。
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